Mapa, na której każda rola ma jasno powiedziane: co AI zastąpi, co wzmocni, a czego nie dotknie.
Atlas to drugie z naszych własnych narzędzi, obok Dago Index. Indeks pokazuje, gdzie stoicie na tle rynku. Atlas pokazuje, gdzie wewnątrz Waszej firmy rozstrzygną się najbliższe 24 miesiące. Razem stanowią materiał, na którym opieramy każdą rekomendację.
Polski prezes średniej spółki, który w 2026 roku patrzy na budżet AI, dostaje dwie odpowiedzi i żadna z nich nie trafia w sedno. Pierwsza brzmi: „AI zmieni wszystko" — i kończy się osiemdziesięciostronicową prezentacją z pojęciami ściągniętymi z konferencji w Davos. Druga brzmi: „nie ma się czego bać, to tylko narzędzie" — i kończy się projektem chatbota, który nic nie zmienia w P&L.
Właściwe pytanie brzmi inaczej. Z dwustu osób pracujących dziś w firmie ile pracy można zastąpić, ile wzmocnić, a ile zostanie po stronie człowieka — i w jakiej kolejności to uruchomić, żeby pierwsza fala zwróciła się w dwanaście miesięcy? Na to pytanie dotąd nie było odpowiedzi po polsku. Atlas jest naszą próbą ją napisać.
Niżej: trzy stanowiska, których wynik zaskoczył nawet zarządy, z którymi go omawialiśmy. Potem historia z projektu. Potem warsztat — jak zbudowaliśmy Atlas, z czego i co chroni go przed losem kolejnej prezentacji bez pokrycia.
Po prawej — wycinek Atlasu. Po lewej — trzy stanowiska, na których wynik rozmija się z potoczną intuicją.
Każda kropka to jeden archetyp zadania. Oś pozioma — ile z tego zadania model jest w stanie wziąć na siebie sam. Oś pionowa — jak mocno potrafi przyspieszyć człowieka, który je wykonuje. Trzy etykiety Atlasu wyłaniają się z tego układu w sposób, którego nie trzeba dopowiadać słowami.
- 01
Radca prawny in-house
Potoczna intuicjaPrawnicy to zawód myślący. Myślenia model nie dotknie — tak brzmi potoczna wersja.
Co pokazuje AtlasAtlas pokazuje coś innego. Przegląd umów, due diligence, pierwsza wersja analizy ryzyka kontraktowego, dokumentacja compliance — to dziś praca na kilkanaście minut, w jakości, z której da się zacząć wersję finalną.
Co zostaje przy człowiekuRozmowa z regulatorem. Negocjacja z drugą stroną. Podpis pod opinią. To zostaje przy człowieku.
Konsekwencja dla zarząduSześcioosobowy zespół in-house obsługuje dziś to, co kiedyś dwunastoosobowy — pod warunkiem, że ktoś przepisał procesy.
- 02
Brygadzista / kierownik zmiany
Potoczna intuicjaProdukcja pójdzie pierwsza. Roboty, AI, automatyzacja — tak zwykle zaczyna się rozmowa o AI w firmie wytwórczej.
Co pokazuje AtlasAtlas mówi odwrotnie. Fizyczna obecność, reakcja na awarię w czasie rzeczywistym, zarządzanie ludźmi na miejscu — to jedne z najniższych pól w Atlasie. Zastąpić tam modelowi nie ma czego.
Co zostaje przy człowiekuCałość. Decyzja, kto zostaje po godzinach. Rozmowa z operatorem, który trzeci raz spóźnił się na zmianę. Awaria o trzeciej w nocy. Nic z tego nie wejdzie do modelu.
Konsekwencja dla zarząduInwestycja w tę rolę ma sens właśnie dlatego, że jej nie ubędzie. Raporty po zmianie, analiza nieplanowanych postojów, grafik — tak, wzmocnienie. Sama rola — nie.
- 03
Specjalista PR i komunikacji
Potoczna intuicjaPR to relacje. Relacji nie da się zautomatyzować — brzmi prawie jak aksjomat.
Co pokazuje AtlasRozłóżcie tydzień specjalisty PR na archetypy: redakcja, briefing, monitoring, pierwsze wersje komunikatów. 70% czasu idzie w zastąpienie albo mocne wzmocnienie. Relacji z dziennikarzami jest tam mniej, niż wszystkim się wydaje.
Co zostaje przy człowiekuTelefon do dziennikarza, którego zna się dziesięć lat. Reakcja w kryzysie, w realnym czasie. Decyzja, czego świadomie NIE komunikować.
Konsekwencja dla zarząduDział, który miał cztery osoby i nie nadążał, może mieć dwie i nadążać z nawiązką. Etaty nie muszą zniknąć — mogą zostać przesunięte tam, gdzie nigdy nie było na nie czasu.
Producent komponentów dla motoryzacji. 180 etatów. Pierwsza fala wdrożeń w pięć miesięcy.
To kompozycja z kilku pierwszych, realnych rozmów z ostatnich miesięcy. Liczby i wnioski są reprezentatywne dla firm, z którymi pracujemy. Nazwisk i szczegółów pozwalających rozpoznać konkretną firmę — świadomie nie podajemy.
Prezes i dyrektor finansowy byli przekonani, że AI najpierw dotknie hali produkcyjnej — tam było najwięcej ludzi i największe koszty. Spodziewali się oszczędności „gdzieś w produkcji" i na tej hipotezie zbudowali pierwszą wersję budżetu.
Po zmapowaniu 32 ról i około 180 etatów wynik był zupełnie inny:
- 49% etatów — nie dotyka (produkcja, logistyka wewnętrzna, serwis u klienta).
- 34% etatów — wzmacnia (sprzedaż B2B, planowanie produkcji, jakość, zakupy strategiczne).
- 17% etatów — zastępuje, w znaczącej części (controlling, legal, pierwszy poziom obsługi klienta, marketing, zakupy operacyjne).
Liczy się rozkład pracy, a nie sama liczba ludzi. Żadnego etatu nie trzeba „zwijać od jutra". Ale 30% czasu pracy w tych 17% etatów dało realny mandat do pierwszej fali.
Trzy archetypy, nie trzy działy:
- Klasyfikacja faktur kosztowych i wstępne dekretowanie — zespół controllingu.
- Przegląd umów handlowych i pierwsza wersja komentarzy — dział prawny in-house.
- Odpowiedzi na standardowe zapytania ofertowe B2B — zespół sprzedaży.
- Controlling: 3,2 FTE przesuniętych z pracy operacyjnej na analizę. Nowy pakiet zarządczy, którego wcześniej nie dało się zbudować, bo nie starczało rąk.
- Legal: czas pierwszej wersji umowy handlowej spadł z trzech dni do czterech godzin. Dwóch radców przejęło projekty, które wcześniej szły na zewnątrz.
- Sprzedaż: dwa i pół raza więcej obsłużonych zapytań tą samą załogą. Dyrektor handlowy pierwszy raz odważył się wejść w trzy nowe segmenty — bo „mieliśmy moce przerobowe".
Produkcji. Logistyki wewnętrznej. Relacji z kluczowymi klientami. Atlas pokazał, że tam dzisiaj nie ma ROI, a budżet był skończony. Za rok pewnie będzie inaczej — wrócimy do tych obszarów z aktualną wersją Atlasu.
Cztery warstwy. Pod każdą stoi konkretne źródło — można nas z niego rozliczyć.
Nic w Atlasie nie jest opinią zawieszoną w powietrzu. Każda warstwa odwołuje się do konkretnej decyzji: co nazwaliśmy archetypem, jak dobraliśmy role, skąd wzięła się etykieta, jak wynik składa się do liczby, którą możecie pokazać zarządowi. Poniżej — po kolei, w tej samej kolejności, w jakiej Atlas powstawał.
- 01
300 archetypów zadań
Zadanie, nie stanowisko. Archetyp to jednostka pracy z początkiem, końcem i wynikiem, który ktoś musi odebrać — np. przygotowanie miesięcznego pakietu zarządczego, obsługa reklamacji B2B przez telefon, uzgodnienie faktur z dostawami. Dopiero na tym poziomie widać, co model robi sprawnie, a czego nie.
- 02
~40 ról polskiego mid-marketu
Role, które naprawdę występują w polskich spółkach — prezes, dyrektor handlowy, kontroler, key account, planista produkcji, koordynator serwisu, specjalista BHP. Nie amerykańska klasyfikacja SOC, tylko stanowiska, które widzicie u siebie w strukturze organizacyjnej.
- 03
Trzy etykiety
Każdy archetyp trafia do jednej z trzech: zastępuje (model robi to w jakości nadającej się do wdrożenia), wzmacnia (człowiek zostaje, ale robi wielokrotnie więcej), nie dotyka (zadanie zależy od obecności, zaufania albo odpowiedzialności, której model nie udźwignie).
- 04
Wynik dla firmy
Nakładamy Atlas na Waszą strukturę etatów i dostajemy liczbę: ile ekwiwalentu etatów można zastąpić, ile wzmocnić, a ile zostaje po stronie człowieka. Od tej liczby zaczyna się rozmowa o kolejności wdrożeń, a nie od slajdu z konferencji.
Konsultingowe „AI wpłynie na X procent zadań" niczego prezesowi nie daje, jeśli w czwartek ma powiedzieć radzie nadzorczej, czy zatwierdza budżet. Wpływ to nie decyzja. Decyzja wymaga trzech odrębnych rozstrzygnięć, a nie jednego zbiorczego wskaźnika.
Zastępuje
Model wykonuje zadanie samodzielnie, w jakości nadającej się do realnego wdrożenia, a człowiek pozostaje co najwyżej w roli kontroli wyrywkowej. To etykieta o największym wpływie na koszt i o najcięższych skutkach kadrowych, regulacyjnych i reputacyjnych. Nie dajemy jej lekko. Każdy archetyp przechodzi test: czy pomyłka modelu jest wykrywalna, odwracalna i tańsza od etatu, który zastępuje. Jeśli odpowiedź brzmi „nie" przy którymkolwiek punkcie — etykieta schodzi na wzmacnia.
Wzmacnia
Człowiek zostaje, ale w tej samej godzinie pracy robi wielokrotnie więcej. To najbezpieczniejsza i, wbrew opowieści „AI zabierze pracę", najczęstsza etykieta w polskim mid-markecie. W praktyce oznacza to, że zespół tej samej wielkości obsługuje większą skalę, podejmuje decyzje na lepszych danych i zwalnia czas na pracę, której wcześniej nie było jak ruszyć.
Nie dotyka
Zadania, w których AI nie daje realnej przewagi — bo wymagają fizycznej obecności, dużej odpowiedzialności prawnej, długo budowanego zaufania albo negocjacji, której nie da się zamknąć w tekście. Ta etykieta jest równie ważna jak dwie pozostałe. Lista nie dotyka chroni zarząd przed wdrażaniem AI tam, gdzie ono nie zadziała — i chroni Atlas przed losem kolejnej prezentacji bez pokrycia.
Trzy źródła. Żadne z nich nie jest polskie. Każde wnosi coś, czego nie dają pozostałe.
- 01
O*NET
U.S. Department of LaborHierarchia opisu pracy: 19 000 stwierdzeń zadaniowych, 2 000 szczegółowych aktywności (DWA), 325 aktywności pośrednich (IWA), 41 ogólnych (GWA). Z O*NET bierzemy rygor rozbicia pracy na części składowe — sposób, w jaki stanowisko rozkłada się na powtarzalne, opisywalne elementy. Same nazwy zadań tłumaczymy i kalibrujemy do polskiego rynku.
- 02
Anthropic Economic Index
Anthropic · raporty styczeń i marzec 2026Pierwsze publiczne mapowanie milionów rzeczywistych rozmów z Claude na taksonomię O*NET. Daje twardy podział na augmentację (52% rozmów Claude.ai w listopadzie 2025) i automatyzację (45%) — i pokazuje, że ten podział różni się dramatycznie między aplikacją konsumencką a API. To na tej podstawie rozróżniamy dwa reżimy wdrożenia: AI jako wsparcie człowieka w procesie albo AI jako samodzielny wykonawca.
- 03
Microsoft „Working with AI"
Microsoft Research · 2025200 000 anonimowych rozmów z Bing Copilot zmapowanych na aktywności robocze O*NET, z policzonym wskaźnikiem zastosowalności (applicability score) i wskaźnikiem skuteczności. Pokazuje, że największa wartość AI leży w pracy informacyjnej — pisaniu, zbieraniu i przekazywaniu wiedzy — i że zastosowalność rośnie wraz z wymaganym poziomem wykształcenia, nie maleje. To stąd biorą się nasze wagi: które zadania zwracają się szybciej, a które wymagają lat dojrzewania modeli.
Wartość tej syntezy nie leży w samych źródłach — wszystkie trzy są publiczne i można je przeczytać samodzielnie. Leży w tym, że żadne z nich nie rozumie polskiego mid-marketu: ani struktury ról, ani luk kompetencyjnych, ani otoczenia regulacyjnego, w którym działacie. Tę warstwę dokładamy sami — i to jest miejsce, w którym Atlas staje się Wasz, a nie ogólny.
Atlas nie jest produktem na sprzedaż — to warsztat, którego używamy w każdym projekcie Dago Advisory. W praktyce wygląda to tak:
W Diagnostyce AI
Nakładamy strukturę zatrudnienia Waszej firmy na około 40 ról Atlasu, liczymy etaty i dostajemy podział: ile ekwiwalentu etatów można zastąpić, ile wzmocnić, a ile zostaje nietknięte. Z tego wyliczamy widełki potencjalnych oszczędności i wzrostu produktywności — oraz kolejność, w której warto uruchamiać pierwszą falę. Wszystko trafia do raportu obok Waszego wyniku w Dago Index.
W Programie Transformacji AI
Z list zastępuje i wzmacnia wybieramy razem z Wami od trzech do pięciu archetypów na pierwszą falę. Każdy dostaje plan wdrożenia, KPI, właściciela po Waszej stronie i — w części przypadków — realizację przez nasze Synthetic Consultants: systemy AI, które przejmują operacyjną część wdrożenia, dopóki nie przejmie jej Wasz wewnętrzny zespół.
W Retainerze Zarządczym
Wasz Atlas żyje razem z firmą. Po naszej stronie zmienia się katalog archetypów, po Waszej — struktura zatrudnienia. Każda rozmowa kwartalna zaczyna się od porównania bieżącej wersji z poprzednią: co się przesunęło, dlaczego i jakie decyzje trzeba z tego wyciągnąć.
Atlas nie jest produktem z półki. Jest żywym katalogiem, który dojrzewa z każdą firmą, która wpuszcza nas do środka.
Wersja, którą dziś widzicie — 300 archetypów, około 40 ról — to punkt startu, nie ostateczna deklaracja. Każdy nowy projekt zmusza nas do dodania roli, której wcześniej nie znaliśmy, doprecyzowania etykiety albo przyznania, że poprzednia była za pewna siebie. Wersjonujemy. Pokazujemy zmiany. Rozliczamy się z tego, co się przesunęło.
Wasz Atlas powstaje w Diagnostyce AI. Kilka tygodni, zamknięta grupa, konkretny dokument na koniec.
Atlas nie jest dostępny publicznie w pełnej formie i nie sprzedajemy do niego dostępu. Wasz egzemplarz budujemy wspólnie: kilka rozmów z zarządem i liderami funkcji, analiza struktury etatów, mapowanie archetypów, przedstawienie wyników w formacie, który wytrzymuje pytania w radzie nadzorczej. Pierwsza rozmowa odbywa się na zasadach Chatham House i bez zobowiązań. Jeśli uznacie po niej, że to nie dla Was, kończymy na czysto.
Atlas i Indeks należą do tej samej rodziny narzędzi. Pierwsza rozmowa do niczego Was nie zobowiązuje.